陈金雄专栏 | 医院数字化转型要把握“三到战略”

编者按

近日，中国非公立医疗机构协会信息化专业委员会成立大会暨首届社会办医智慧健康创新大会在上海举办。知名医疗信息化专家陈金雄发表主题演讲，为医疗机构的数字化转型提出三点建议。

“十四五”时期，医疗行业的发展主题是“高质量发展”，由规模扩张的发展模式全面转向更加注重质量、效率、效益的发展。在新形势下面对新挑战，医院如何在不确定的环境中实现高质量发展？尤其对于数量占比超过60%，但医疗服务量在全国医院中占比不足20%的民营医院而言，这个问题显得格外迫切。

数字化、智能化是高质量发展的主引擎，医院的数字化转型需要重视“三到战略”。

“找到”一个曲线：数字化转型是高质量发展引擎

“如果能在发展的第一曲线到达巅峰之前，找到带领组织二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源消耗，那么永续发展的愿景就能实现。”这是管理思想大师查尔斯·汉迪提出的“第二曲线理论”。

医院进行数字化转型，本质就是寻求“第二曲线”：用数字化手段重构业务、组织和服务模式，促进医院的跨越式发展。这种“转型”建立在数字化转换、数字化升级的基础之上，必须触及核心业务，并以新建一种商业模式为目标。

发展是企业永恒的生存法则，对医院来说也是如此。坚持公益性基本定位的公立医院面对高质量发展的政策要求，而民营医院面临的生存压力也十分迫切。面对发展瓶颈，要实现可持续、跨越式发展，医院应该明确自身所处的位置而制定发展策略。

不同层级的医院，其数字化转型的发展策略必然有所差异。对于处于金字塔尖的顶级医院而言，本身规模大、能力强，长期可持续发展需要“跨越一个周期”，找到新的业务模式；处于中间层的头部医院，需要“打赢一场战争”，在竞争中占据优势地位；而规模较小、能力较弱的腰部医院，要想获得发展与竞争优势，则必须实现“弯道超车”这种具有破坏性、创新性的发展。

但不论何种形式的发展，都将遵循万变不离其宗的共性规律。好比“轿车都是有四个轮子的，轮子多了或少了，就不是汽车了”。医院发展的共性规律是，追求的目标一定是质量、体验、成本、效益，这也是办医院的第一性原理，其中质量是最重要的，质量就是生命。民营医院要发展，依靠的手段：一是树立品牌，二是拓宽渠道，三是资源整合。

“得到”一种生态：转型不是多一个选择而是建生态

经过疫情洗礼，医院数字化转型正在提速，但也有很多医院在转型道路上遇到挑战：没有厘清概念，对转型方向和意义的认识不够准确、不够深刻。

医院管理者需要思考：医院为什么需要数字化转型？民营医院有生存压力，必须要寻求突破发展。那目前没有生存压力的医院呢？也需要转型吗？答案是肯定的。

我们需要树立一种观念：数字化转型，不是让医院在医疗服务过程中多一个渠道或多一种选择，而是建立一种医疗新生态，是未来医疗的必然形态。以建设互联网医院为例，互联网医院不只是简单地把线下业务搬到线上，而是改变服务模式，实现在线化管理和服务。如果把“业务上线”作为互联网医疗的全部，这是对互联网医疗的理解偏差。

打个比方，现在有的奢侈品公司都在电商平台上开设了线上旗舰店，客户可以从电商平台上购买商品，但如果出现了质量问题，一般售后服务还得去线下门店进行解决。在这种场景中，只是奢侈品公司新建了一个线上的运营渠道而已，但我们并不能认为它已经构建了互联网生态。

实体医疗机构建设互联网医院，其目的不是要和自己医院的“线下业务”形成竞争关系，而是要搭建一个连接更多医疗资源、提供更好交互体验的开放性生态网络，让所有的医疗业务都能以一种更便捷、高效的方式，直接触达更多需求方。

这样的生态布局，对于数字化转型而言非常关键。如果这个布局你不去做，别人做了，最后可能你就没得做了。因为流量总会被先行者引导。

“做到”两个准备：数字化转型有“一”也有“二”

“一”是指数字化转型是“一把手工程”。

埃森哲公司调研发现，成功进行数字化转型的企业有一些共同特点：一是将数字化转型当成“一把手工程”，而非轻易交给某个部门，或只是“小打小闹”地进行功能项的工作；二是数字化转型领军企业可以利用数字化制造效应或者价值协同效应，真正连接了企业的传统优势和未来竞争力。

“一把手”是企业的船长。医院的数字化转型，不是对医院这艘大船内部进行修修补补，而是站在医院业务运营的整体角度进行统筹规划，船长要做的工作是规划航线、定位目标，同时要发动、组织全体船员，为了共同的目标奋勇向前。

“二”是指数字化转型存在两种反馈模式——调节回路、滞后反馈。

既然是转型，医院一定会有投入，投入就需要讲回报。不管是“一把手”或是CIO，都希望与信息化、数字化有关的投入能有立竿见影的效果。尤其对于民营医院来说，这些投入事关生存与发展，因此对投入产出比、转化率关注度较高。

但数字化转型很难一蹴而就，是一个循序渐进的过程。特别在转型初期，总有调节回路、滞后反馈在“扯后腿”。所以，医院管理者一方面需要站到“前台”来，带领医院变“被动转型”为“主动预测”，要抓住客户需求，有的放矢。另一方面，也要付出适当的耐心，做好核心资源的监控与管理工作。

数字化转型是一场组织变革和业务重塑的过程。对于致力于基业长青的民营医院而言，以“三到”战略视野驾驭和引领这一过程，重新审视、规划和推进信息化建设，具有全局意义。

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